Frediano Finucci: «La negoziazione non si fa "contro" qualcuno, ma "con" qualcuno, anche se si tratta di un soggetto estremamente ostile»

C’è un confine sottile tra trattare e cedere, tra mediare e farsi usare, tra raggiungere un accordo e raggiungere un risultato. “Il negoziatore” (Paesi Edizioni, 2026), di Frediano Finucci e Michael Tsur, mostra questo confine facendo entrare il lettore nella difficile arte della mediazione, della negoziazione, dell’intesa: nelle crisi dove una parola sbagliata costa vite e nelle trattative quotidiane dove una giusta evita rotture. Il libro si presenta infatti come un’opera ibrida a metà tra la biografia e il manuale di negoziazione, lo studio politico diplomatico e un trattato sul rapporto con l’altro. Al centro di questo racconto c’è Michael Tsur, tra i più famosi negoziatori al mondo, inventore di un metodo per gestire le trattative che insegna a Shakla & Tariya, la scuola per negoziatori da lui fondata a Gerusalemme nel 2012, prima mediatore nella Corte Suprema Israeliana, poi membro della squadra di negoziazione ostaggi dell’esercito israeliano (IDF) durante la crisi di Gaza. Per meglio comprendere questa figura e il mondo della negoziazione abbiamo intervistato Frediano Finucci, autore del libro, giornalista, capo della redazione economia ed esteri del Tg de La7, dove conduce la trasmissione «Omnibus» e per la quale è stato inviato, corrispondente da Bruxelles, capo della redazione di Otto e mezzo.

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-Perché “Il negoziatore” e quale ritratto emerge di Michael Tsur?

Il negoziatore è prima di tutto una biografia, divisa in tre parti. La prima racconta la storia personale del negoziatore israeliano Michael Tsur, le sue origini familiari e il percorso umano che lo ha formato. La seconda parte entra nel merito delle tecniche negoziali che ha sviluppato nel corso degli anni: nel 2012 ha fondato infatti a Gerusalemme una scuola per negoziatori, la Shakra & Tariya School, attraverso la quale ha sistematizzato il suo metodo. La terza parte raccoglie le testimonianze delle operazioni di crisi, alcune anche molto note, a cui ha partecipato.

È importante chiarire un punto: Tsur non è un militare. È un avvocato e docente universitario, è stato anche mediatore presso la Corte Suprema israeliana, per poi diventare un negoziatore che ha elaborato tecniche innovative. Proprio per questo, nel 1999, è stato invitato a far parte del team negoziazione ostaggi dell’esercito israeliano, per risolvere le crisi con metodi alternativi alla violenza. In quel contesto ha preso parte a operazioni complesse: dai dirottamenti aerei ai negoziati con organizzazioni terroristiche per il rilascio di ostaggi, fino alla lunga crisi della Basilica della Natività, una delle prese di ostaggi più estese per durata e numero di persone coinvolte in un singolo luogo. Ha partecipato anche alle trattative con Hamas successive al massacro del 7 ottobre nel 2023. Dopo due mesi però, nel dicembre 2023, ha chiesto di essere esonerato dall’incarico, poiché critico verso la gestione delle trattative. 

-La sua è una traiettoria professionale atipica. Quanto conta questa esperienza nella costruzione del suo metodo?

Moltissimo. Tsur non nasce negoziatore. Ha svolto per oltre dieci anni lavori manuali: meccanico in un’officina Volkswagen, manutentore di stabili, tecnico per linee di produzione industriali, imprenditore nella distribuzione di bombole del gas, impresario edile. Solo in seguito decide di studiare legge. Dopo la laurea frequenta un corso ad Harvard sulla mediazione, rientra in Israele e inizia a lavorare come mediatore presso la Corte Suprema. Successivamente è diventato un negoziatore innovativo che si è distinto nell’insegnamento delle tecniche da lui stesso sviluppate. Tsur sostiene che chiunque, con sufficiente esperienza di vita, possa diventare negoziatore. Non un ventenne inesperto, ma un professionista maturo – medico, avvocato, giornalista, geologo – può apprendere e applicare quelle tecniche.

-Quali esperienze hanno inciso maggiormente sulla sua formazione come mediatore e poi negoziatore?

L’incontro con la mediazione durante gli studi di legge è stato il primo passaggio chiave. Successivamente, il periodo di formazione negli Stati Uniti, ad Harvard, gli ha fornito strumenti teorici che però ha rielaborato adattandoli alla realtà e alla mentalità israeliana e mediorientale.

Per Tsur la negoziazione non è universale in senso astratto. Va insegnata e praticata nella lingua madre e nel contesto culturale di riferimento. Cultura, religione, struttura sociale e linguaggio sono leve decisive. È per questo che insegna in diversi Paesi, ma sempre lavorando sull’adattamento alla lingua e alla cultura locale. Oltre ai contesti ad alta tensione, ha svolto e svolge incarichi anche in ambiti li chiamerei “civili”. 

-Per esempio?

In una scuola con gravi problemi di bullismo, invece di aumentare la sorveglianza dei docenti, ha coinvolto clown professionisti con formazione psicologica. Attraverso il linguaggio non conflittuale e la fiducia generata dalla presenza ludica, è riuscito a intervenire sulle dinamiche relazionali e sui conflitti tra studenti.

-Può raccontarci un altro caso legato a un contesto più delicato?

In un caso di sciopero della fame da parte di detenuti palestinesi in carceri israeliane, la situazione era diventata esplosiva e ricca di pressioni politiche. Tsur ha scelto una strada non convenzionale: ha coinvolto, con discrezione, un ‘autorità religiosa islamica per verificare se lo sciopero fosse conforme ai precetti coranici. L’autorità religiosa ha stabilito che lo sciopero della fame contraddiceva l’insegnamento del Profeta in quanto poteva danneggiare il corpo che è un dono di Dio. Quel parere è stato fatto circolare nei canali appropriati e ha contribuito a sbloccare la situazione tra i detenuti.

Questo esempio chiarisce un punto centrale del suo approccio: la negoziazione non si svolge solo ai tavoli ufficiali. Si muove su canali paralleli, culturali, religiosi, informali. I valori poi non sono negoziabili. Per questo un bravo negoziatore deve saper leggere il contesto valoriale e religioso e comprenderne le dinamiche. La sua è, infatti, una logica pragmatica, non ideologica.

-Quali sono le tecniche più rilevanti che Tsur utilizza nell’arte della negoziazione?

Il primo punto è la centralità del contatto umano. Tsur sostiene che la comunicazione mediata – telefono, videoconferenze, messaggistica – riduce la qualità del rapporto. La negoziazione efficace richiede, invece, presenza fisica, ascolto diretto, costruzione di fiducia attraverso la relazione personale. Il rapporto si crea stando insieme, non tanto scambiando informazioni a distanza.

Il secondo principio è linguistico e concettuale: non esistono “nemici” o “controparti”, ma “partner”. La negoziazione non si fa “contro” qualcuno, ma “con” qualcuno, anche se si tratta di un soggetto estremamente ostile. Questo non implica ingenuità, ma rispetto il rispetto delle leggi della trattativa e la capacità di sviluppare un reciproco riconoscimento. Senza riconoscimento dell’altro non esiste spazio negoziale.

Il terzo elemento è controintuitivo: non si deve cercare di convincere. In un’epoca in cui tutti tentano di persuadere, la pressione genera diffidenza. La tecnica di Tsur consiste nel porre domande mirate affinché l’interlocutore arrivi da sé alla migliore conclusione desiderata. Non è il negoziatore a convincere: è il partner che, rispondendo, si autoconvince. È un rovesciamento del paradigma tradizionale.

-Lei ha citato nel libro il tema delle scuse. Che ruolo hanno nella negoziazione?

Per Tsur le scuse sono uno strumento essenziale, non formale. Spesso si chiede scusa per alleggerire la propria coscienza, non per riparare un danno. Una scusa efficace richiede comprensione dell’effetto prodotto sull’altro: quali conseguenze ha avuto l’atto? Che cosa ha generato? È possibile rimediare concretamente? Senza questa consapevolezza, le scuse sono vuote. 

-E perché sono così importanti?

Perché permettono di costruire un contatto vero, un legame, da cui iniziare a costruire le fondamenta della negoziazione. 

-Altri aspetti che può segnalarci?

Un altro principio interessante riguarda la gestione della fretta. Se in una trattativa una delle parti mostra urgenza di chiudere, è il momento di fermarsi. La fretta è un segnale di squilibrio. L’obiettivo non è firmare un accordo per non rivedersi più, ma costruire una relazione duratura, soprattutto nel mondo degli affari. Se si percepisce accelerazione eccessiva, meglio sospendere e riprendere successivamente.

-E sul piano economico, come si traducono queste regole?

Tsur insiste su un punto: prima si costruisce fiducia, poi si parla di denaro. Il tema economico attiva reazioni emotive profonde. Il rapporto con il denaro, secondo lui, non dipende tanto dalla cultura quanto dall’infanzia della persona, dal modo in cui ha vissuto la gestione economica in famiglia. Per questo è essenziale raccogliere informazioni sull’interlocutore, sulla sua storia personale, prima di affrontare una trattativa economica.

Non si entra poi subito nel merito dei soldi. Si chiede se sia il momento opportuno per parlarne. Se l’altro non è pronto, si rinvia. È una gestione della tempistica che evita irrigidimenti. Pertanto è essenziale un ulteriore aspetto… 

-Quale?

L’importanza di basarsi su informazioni reali e non su preconcetti: molte negoziazioni falliscono perché si agisce su supposizioni non verificate. Conoscere l’altro, conoscerlo veramente è la vera chiave di ogni negoziazione. E per questo ci vogliono esperienza, pazienza e tenacia. 

-Veniamo al caso degli ostaggi dopo il 7 ottobre 2023. Quali erano, secondo Tsur, le leve che potevano essere utilizzate e perché ha deciso di lasciare il team?

Come dicevo, Tsur ha partecipato come membro di un team alle trattative con Hamas tra ottobre e dicembre 2023. Ha poi deciso di fare un passo di lato perché riteneva che l’impostazione non fosse coerente con i principi negoziali fondamentali.

-Ovvero?

Primo punto: non si può negoziare attaccando pubblicamente l’interlocutore. Anche se lo si considera responsabile di atti gravissimi, la retorica di annientamento è incompatibile con una trattativa finalizzata alla liberazione degli ostaggi. La volontà dichiarata di distruggere l’avversario – sostiene Tsur – entra in conflitto con il vero obbiettivo del negoziatore che è quello di salvare vite.

Secondo punto: le prime ore e i primi giorni sono decisivi. Alcuni risultati sono ottenibili solo nella fase iniziale di shock. Tsur sostiene che, dopo il 7 ottobre, vi fosse un momento in cui Hamas era sotto forte pressione anche nel mondo islamico per la brutalità degli attacchi. In quella finestra temporale sarebbe stato possibile esercitare una leva negoziale sfruttando il disagio interno ed esterno. Con il passare delle settimane, quell’opportunità si è chiusa, non è stata sfruttata.

Terzo punto: sarebbe stato possibile chiedere immediatamente il coinvolgimento attivo di Stati islamici nei primissimi giorni, quando l’impatto globale degli eventi era massimo. Secondo Tsur, la forza dello shock internazionale poteva tradursi in maggiore disponibilità di coinvolgimento internazionale. Ritardare, ha ridotto il margine. Infine, riteneva che si potesse utilizzare con maggiore decisione la leva della ricostruzione di Gaza come strumento di pressione negoziale, ricostruzione che Hamas non solo non poteva fare ma alla quale non è neppure interessata.

-Qual è, in definitiva, il profilo del negoziatore?

Ci tengo a precisare che posso rispondere basandomi sulle conversazioni che abbiamo avuto, 25 lunghe interviste di tre ore e mezza ciascuna. Ho capito che il vero negoziatore non è un manipolatore né un oratore aggressivo. Deve possedere grande capacità di ascolto, autocontrollo, capacità di sospendere il giudizio e leggere il contesto. Deve saper raccogliere informazioni, comprendere la psicologia dell’interlocutore, distinguere tra posizione dichiarata e interesse reale.

La caratteristica distintiva è la capacità di creare uno spazio mentale in cui l’altro possa riconsiderare le proprie scelte senza sentirsi umiliato. La negoziazione efficace non umilia, non schiaccia, non forza. Costruisce una via d’uscita praticabile anche per chi si trova in posizione ostile: in una negoziazione infatti non si deve vincere ma riuscire.

Questo, secondo Tsur, è ciò che rende un negoziatore una figura determinante nei conflitti asimmetrici: la capacità di operare dentro la complessità senza trasformare il confronto in annientamento reciproco.

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-E come si lavora concretamente in una crisi?

Nelle negoziazioni di crisi non si lavora mai da soli. Esistono sempre due gruppi: uno dedicato alla strategia e uno alla trattativa operativa sul campo. Il negoziatore è parte di un team, non è una figura solitaria.

Il gruppo deve essere composto da persone con background differenti. Punti di vista diversi sono essenziali per evitare letture univoche e per ampliare le opzioni. Un’altra caratteristica decisiva è la gestione dell’ego. Il negoziatore non deve voler prevalere, né cercare un’affermazione personale. L’egocentrismo compromette la lucidità.

C’è poi un aspetto spesso sottovalutato.

-Quale?

La stanchezza. Quando subentra l’affaticamento fisico, arriva anche quello mentale. In quel momento il negoziatore deve avere l’onestà di fermarsi. Il lavoro di squadra serve anche a questo: evitare che lo stress individuale comprometta l’intera operazione.