Il tema del passaggio generazionale nelle imprese familiari è di primaria importanza per l’economia italiana. Tuttavia, la transizione di leadership all’interno di queste aziende è spesso un momento critico, che può influire profondamente sulla continuità e sulla stabilità aziendale.
Affrontare questo processo in modo strutturato, pianificando con anticipo e distinguendo i ruoli tra famiglia e impresa, è fondamentale per garantire il successo di lungo termine. In questa intervista, il prof. Gaetano De Vito, esperto di consulenza aziendale e fiscale, analizza una prospettiva preziosa su come le imprese possano affrontare il passaggio generazionale, bilanciando tradizione e innovazione per garantire continuità e successo.
-Il passaggio generazionale nelle imprese familiari rappresenta un tema cruciale per l’economia italiana. Qual è l’impatto delle imprese familiari sul tessuto economico del Paese?
Le imprese familiari rappresentano il vero motore dell’economia italiana. Come sappiamo, circa l’85% delle imprese italiane sono a conduzione familiare, con un fatturato complessivo di oltre 730 miliardi di euro e l’impiego di 2,4 milioni di lavoratori. Questi numeri parlano chiaro: le imprese familiari costituiscono il cuore dell’economia nazionale e contribuiscono in modo determinante alla crescita e alla stabilità del nostro sistema.
–Nonostante questo ruolo centrale, molte imprese faticano a superare il passaggio generazionale. Perché questo processo risulta così complesso in Italia?
Il passaggio generazionale è una delle sfide più difficili che un’impresa familiare possa affrontare. Spesso, i fondatori tendono a mantenere il controllo per periodi molto lunghi: l’età media degli imprenditori è intorno ai 68 anni. Questo comporta la mancanza di una gestione consapevole di tale passaggio soprattutto quando non si pianifica con largo anticipo. Il forte legame tra impresa e famiglia può creare commistioni che rallentano o complicano il processo di transizione. La mancata separazione tra interessi familiari e aziendali è uno degli ostacoli principali.
Quali sono gli elementi chiave per un passaggio generazionale di successo?
Ci sono alcuni fattori fondamentali. Innanzitutto, è cruciale pianificare per tempo e assicurare una governance ben definita, distinguendo chiaramente ruoli e responsabilità tra proprietà e gestione. Un altro elemento chiave è individuare il successore più idoneo, basandosi sulle competenze e le inclinazioni personali. È importante evitare forzature: se i discendenti non sono interessati a ruoli operativi, possono comunque mantenere un ruolo di proprietari, ma ben informati. Infine, accantonare risorse per gestire gli imprevisti e rivolgersi a professionisti esterni può fare la differenza.
Crede che l’intelligenza artificiale possa avere un ruolo in questo contesto?
Ogni passaggio generazionale è unico, ma ci sono dei punti fermi che accomunano i casi di successo. Il primo è la necessità di una strategia ben pianificata. È fondamentale progettare non solo il trasferimento di proprietà e responsabilità, ma anche la graduale uscita di scena dei leader più anziani, favorendo una transizione fluida. Un passaggio efficace si basa su un equilibrio tra le competenze dei senior e l’energia e l’innovazione delle figure junior. Questo implica una collaborazione intergenerazionale in cui l’esperienza si mescola con nuove tecnologie e approcci innovativi. In questo contesto, l’intelligenza artificiale può giocare un ruolo determinante, non solo per migliorare l’efficienza operativa ma anche per immaginare nuovi scenari di crescita e rispondere rapidamente alle trasformazioni del mercato.
Nella sua esperienza professionale, quali sono stati i casi più rilevanti in cui ha assistito a passaggi generazionali complessi?
Uno dei casi che mi viene in mente è quello della Piaggio Aero Industries, dove ho ricoperto il ruolo di sindaco effettivo. In quel contesto, ho avuto l’opportunità di mediare il passaggio del controllo alla nuova compagine azionaria, che ha visto Piero Ferrari diventare presidente. È stato un processo delicato, ma la chiara definizione dei ruoli e una pianificazione precisa hanno permesso una transizione efficace. È un esempio di come la giusta consulenza possa garantire la continuità e il successo dell’azienda.
Quali sono, secondo lei, le qualità indispensabili per un imprenditore che affronta questo periodo di transizione?
A questa domanda, da navigatore esperto e amante del mare, vorrei rispondere utilizzando delle metafore del mondo della navigazione, attività che trovo affine per molti versi a quella della gestione dell’impresa. Cedere il timone di un’azienda rappresenta una sfida complessa. Per riuscirci, bisogna accettare le correnti naturali del cambiamento e comprendere che un passaggio generazionale può condurre verso nuovi orizzonti. Un capitano, in questo contesto, deve possedere tre doti fondamentali: audacia, sensibilità e perseveranza.
L’audacia è la vela che consente di affrontare venti sconosciuti, spingendo l’imprenditore a lasciare il porto della sicurezza per esplorare rotte incerte. La sensibilità è la bussola che permette di captare e comprendere le visioni delle nuove generazioni, le cui rotte possono differire dalle tradizionali. Infine, la perseveranza è il timone necessario per mantenere la rotta durante il lungo e graduale trasferimento di competenze e conoscenze tra generazioni. Se il passaggio della proprietà può essere un atto rapido, la continuità aziendale richiede un processo molto più lungo, dove l’esperienza e il know-how vengono trasmessi lentamente, come il flusso delle maree.
Navigare in queste acque richiede non solo competenza, ma anche la capacità di adattarsi ai cambiamenti del tempo e del vento, garantendo che la nave possa continuare il suo viaggio anche dopo il cambio di capitano.
Quale consiglio darebbe agli imprenditori che si trovano a dover affrontare il passaggio generazionale?
Il mio consiglio è di iniziare a pianificare il prima possibile, senza aspettare che il tempo stringa. È fondamentale preparare il terreno, coinvolgendo i discendenti nel processo decisionale, formandoli e supportandoli nella loro crescita professionale. È importante non avere paura di affidarsi consulenti esterni per garantire un passaggio il più sereno possibile. Pianificare con anticipo significa preservare il futuro dell’azienda e della famiglia.
