Ogni epoca riconosce le trasformazioni che la attraversano con un certo ritardo. I segnali sono spesso già presenti, ma appaiono dispersi, marginali o difficili da ricondurre a un disegno unitario. Quando diventano evidenti, le istituzioni sono chiamate a governarne gli effetti, talvolta senza aver avuto il tempo di prepararsi. In un contesto di competizione tecnologica, conflitti ibridi e ridefinizione degli equilibri internazionali, saper vedere in anticipo non è più soltanto una qualità dell’analisi: è una componente della forza strategica dello Stato.

Non si tratta di prevedere il futuro, ma di esplorare i futuri possibili, riconoscere i segnali del cambiamento e valutarne le conseguenze. È il campo dello strategic foresight, generalmente tradotto come «previsione strategica», ma qui inteso soprattutto come capacità di anticipazione: non predire ciò che accadrà, ma prepararsi a ciò che potrebbe accadere.

È da questa esigenza che nasce la proposta di un Ministero del Futuro, avanzata da Sebastiano Caputo e Marco Bassan: un luogo in cui scrittori, filosofi, artisti e scienziati siedano allo stesso tavolo con economisti e giuristi, per portare nelle istituzioni sguardi che al loro interno faticano a formarsi. È un’idea che pone anche una domanda ulteriore: chi, dentro le istituzioni, accoglierà quelle visioni, le tradurrà e le farà arrivare dove si decide? La risposta riguarda le strutture e gli strumenti, ma prima ancora le persone, le competenze e il modo in cui lo Stato conosce il mondo.

La proposta è stata presentata il 10 ottobre al MAXXI di Roma, a chiusura di Bayram – Il tempo della cosmopolitica, la cui seconda edizione, intitolata Il salto quantico, ha riunito una sessantina di ospiti tra scienza, tecnologia e geopolitica. Tra i molti interventi della giornata, alcuni hanno toccato, da prospettive diverse, la necessità di anticipare: la presentazione di Guerra profonda di Arturo Di Corinto, sui conflitti che si combattono tra infrastrutture, dati e percezioni, e l’intervista a Marco Minniti su Caoslandia, un disordine internazionale nel quale non basta reagire agli eventi. È stato, però, il confronto sul rapporto tra pirateria, innovazione e potere a offrire una chiave di lettura efficace per ragionare sul ruolo di chi, dentro le istituzioni, è chiamato a guardare avanti.

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La lettera di corsa

Nel panel Il tempo dei pirati, la figura del pirata è stata usata per leggere alcune delle trasformazioni del nostro tempo: dal pirata dei mari all’hacker contemporaneo, passando per le prime comunità informatiche e gli ambienti da cui ha preso forma una parte significativa della cultura tecnologica della Silicon Valley.

Il pirata è, in questa prospettiva, colui che rompe schemi consolidati, esplora territori non ancora regolati e sperimenta modalità di azione che anticipano mutamenti più ampi. Il suo tratto distintivo non è la sola trasgressione, ma il muoversi prima dell’ordine esistente, mettendone in discussione presupposti e confini.

A questa figura si può accostare una celebre massima di George Bernard Shaw, tratta da Maxims for Revolutionists, pubblicate in appendice a Man and Superman nel 1903:

«L’uomo ragionevole si adatta al mondo; l’uomo irragionevole insiste nel cercare di adattare il mondo a sé. Quindi tutto il progresso dipende dall’uomo irragionevole».

L’irragionevolezza evocata da Shaw non coincide con il rifiuto delle regole, o con la semplice opposizione all’esistente. Indica piuttosto la disposizione a non considerare immutabile l’ordine delle cose, a immaginare alternative e a tentare di realizzarle anche quando le condizioni presenti sembrano suggerire il contrario.

Ma il pirata, da solo, non basta a descrivere il rapporto tra innovazione e istituzioni. Il pirata agisce fuori dall’ordine costituito; il corsaro introduce un elemento ulteriore: il riconoscimento di un’autorità pubblica. Nella storia della guerra marittima, la lettera di corsa autorizzava armatori privati a operare contro le navi nemiche, entro limiti e finalità stabiliti dal sovrano. Il corsaro conservava autonomia e libertà operativa, ma agiva in forza di un mandato.

È questa distinzione a rendere efficace l’analogia proposta durante il panel da Mario Caligiuri: gli apparati di intelligence sono, in fondo, i corsari dello Stato. Ne condividono velocità, iniziativa e attitudine a operare in contesti asimmetrici, ma entro una cornice di legittimazione e responsabilità pubblica. L’irragionevolezza di Shaw, incanalata da una lettera di corsa: è forse questa una delle figure di cui le istituzioni contemporanee hanno bisogno.

La metafora ha però un rovescio. La lettera di corsa non vincola soltanto il corsaro: impegna anche chi la rilascia. Le istituzioni non devono limitarsi a disciplinare l’iniziativa di chi opera al loro interno, devono saperla riconoscere. Quando le competenze non trovano spazio, si disperdono o si esprimono altrove. La storia ne offre un esempio: con la pace di Utrecht del 1713, la fine della guerra lasciò molti corsari senza lettera di corsa, e non pochi passarono alla pirateria.

Le società che non vedono arrivare il futuro

Anticipare i cambiamenti, tuttavia, non è compito esclusivo degli apparati di intelligence o degli organismi impegnati nella sicurezza nazionale. È una questione più ampia, che investe la tenuta delle istituzioni e delle società.

In Collasso. Come le società scelgono di morire o vivere (ed. it. Einaudi, 2005), Jared Diamond mostra come una comunità possa non riconoscere una minaccia, sottovalutarla o non riuscire a reagire, anche quando dispone delle informazioni necessarie. Il problema non è soltanto l’esistenza dei rischi, ma la possibilità di riconoscerli e di correggere la rotta finché si è in tempo.

Disporre di dati, infatti, non significa comprendere ciò che sta accadendo; conoscere un rischio non equivale a saperlo affrontare. Tra l’informazione e la decisione si collocano processi di interpretazione, valutazione e costruzione di una visione d’insieme.

Ciò che lo Stato già sa

Nella Pubblica Amministrazione esistono già competenze e strumenti che possono alimentare un’attitudine all’anticipazione strategica. Vi concorrono, con funzioni e prospettive differenti, gli apparati di intelligence, le esperienze di governance anticipatoria e di previsione strategica sviluppate in alcune amministrazioni centrali, gli strumenti di valutazione dell’impatto generazionale delle politiche pubbliche, le strutture impegnate nell’analisi, nel monitoraggio e nel controllo. Lo Stato dispone inoltre di strumenti che guardano molto oltre l’orizzonte delle decisioni immediate: le proiezioni demografiche, previdenziali e sanitarie elaborano stime e scenari su dinamiche che si sviluppano nell’arco di decenni. Sono strumenti preziosi, anche se non coincidono con le metodologie di strategic foresight: tendono a leggere il futuro come prolungamento del passato. Necessari, dunque, ma non sufficienti.

Queste risorse, però, non sempre dialogano tra loro. Le conoscenze sono organizzate per compartimenti, le informazioni restano circoscritte ai singoli ambiti di competenza e le analisi raramente confluiscono in una visione d’insieme. Eppure i fenomeni non rispettano i confini amministrativi: una trasformazione tecnologica può produrre conseguenze economiche e occupazionali; una vulnerabilità infrastrutturale può tradursi in un problema di sicurezza nazionale; una scelta normativa può incidere su equilibri finanziari e capacità industriali. La sfida è dunque mettere in relazione ciò che già esiste.

In questo l’intelligenza artificiale può offrire un contributo rilevante. Strumenti dedicati possono supportare l’integrazione di basi informative, l’individuazione di correlazioni, la simulazione di scenari alternativi e l’aggiornamento delle analisi. L’obiettivo non è delegare alle macchine la previsione, ma ampliare gli strumenti di chi deve interpretare fenomeni complessi e valutarne le conseguenze.

L’anticipazione strategica, allora, non può restare una competenza specialistica confinata in pochi uffici: deve diventare una pratica diffusa nei processi di elaborazione delle politiche pubbliche. E soprattutto servono persone. Funzionari capaci di esercitare uno spirito corsaro: esplorare, mettere in comunicazione uffici e saperi differenti, cogliere ciò che rischia di rimanere invisibile e portare all’attenzione dell’amministrazione questioni che non hanno ancora assunto la forma di un problema conclamato.

Il potere di decidere e il dovere di conoscere

Quale spazio può avere il funzionario in un sistema nel quale l’indirizzo politico e la responsabilità delle decisioni appartengono ad altri livelli?

Il funzionario opera all’interno di una struttura gerarchica, con ruoli e responsabilità definiti. Ma tra decidere ed eseguire esiste uno spazio fondamentale: quello della conoscenza, della valutazione e della rappresentazione delle alternative. Chi lavora ogni giorno su norme, procedimenti, dati e politiche pubbliche sviluppa una conoscenza dei processi che non sempre è disponibile a chi deve decidere. Può individuare criticità, cogliere incoerenze, riconoscere effetti non intenzionali e segnalare conseguenze destinate a emergere solo nel medio o lungo periodo.

Questo presuppone funzionari dotati di autonomia intellettuale, spirito critico e disponibilità a rappresentare anche gli aspetti problematici di una scelta. E, al tempo stesso, canali attraverso i quali le competenze maturate negli uffici possano raggiungere i processi decisionali. Una valutazione tecnica può essere legittimamente disattesa da chi ha la responsabilità politica di decidere; ciò che conta è che venga considerata. La distinzione tra responsabilità politica e amministrativa resta ferma: ciò che occorre evitare è che l’analisi si esaurisca nella fase istruttoria senza alimentare davvero le scelte.

Esiste, inoltre, una differenza tra il tempo della politica e quello delle istituzioni. Mandati elettorali e incarichi dirigenziali hanno una durata limitata; le conseguenze delle decisioni pubbliche possono estendersi ben oltre il tempo di chi le ha assunte, condizionando le generazioni successive. Anche per questo il funzionario è chiamato a una responsabilità che guarda oltre l’immediato: preservare la memoria istituzionale, rappresentare gli effetti di lungo periodo delle scelte, custodire la continuità dello Stato.

L’amministrazione non è soltanto il luogo in cui le decisioni vengono attuate: è anche uno spazio in cui si produce conoscenza, si interpretano fenomeni e si costruiscono le condizioni per decidere. Lo Stato pensa anche attraverso le persone che ne fanno parte. In questo senso, il funzionario contribuisce a formare l’infrastruttura cognitiva dello Stato.

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Essere corsari, da dentro le istituzioni

La parola corsaro porta con sé un’eco inevitabile: Pier Paolo Pasolini, che nel 1975 raccolse sotto il titolo Scritti corsari una serie di interventi apparsi negli anni precedenti, soprattutto sulle colonne del Corriere della Sera, ma anche su altre testate e riviste. In quelle pagine descriveva trasformazioni profonde della società italiana che molti non riuscivano ancora a vedere, o non volevano vedere. Leggeva i mutamenti mentre erano in corso, ne individuava le conseguenze e li sottoponeva a una critica radicale. Scriveva, cioè, dal cuore di ciò che criticava.

È un’immagine che restituisce un’altra dimensione della figura corsara: osservare il proprio tempo senza accettarne passivamente le rappresentazioni consolidate. Non occorre essere fuori dalle istituzioni per riconoscerne i limiti o immaginare possibilità diverse. A volte è proprio la conoscenza dall’interno a cogliere ciò che uno sguardo esterno fatica a vedere.

Il funzionario corsaro non pretende di governare la nave, né di sostituirsi a chi ne stabilisce la rotta. Dalla propria posizione a bordo osserva l’orizzonte e coglie i segnali di ciò che sta cambiando; mette in relazione conoscenze e informazioni, individua gli scogli che altri non hanno ancora visto, ha il coraggio di segnalarli e di mettere in discussione una rotta quando non la ritiene più adeguata. Non decide la destinazione, ma rende la navigazione più consapevole. La sua iniziativa nasce dalla competenza, dallo spirito critico e dal senso del servizio pubblico.

Prima ancora di una sede, di un’organizzazione o di un nuovo ministero, il futuro avrebbe bisogno di un equipaggio capace di tutto questo.

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In queste settimane, sulle colonne digitali di Dissipatio, apriremo un ampio dibattito su temi, ruolo e struttura che il Ministero del Futuro dovrà affrontare,  assumere e avere. Se hai idee, allucinazioni oppure proposte da sottoporci scrivici a ministerodelfuturo@dissipatio.it. Se riterremo il contenuto valido sarà nostra premura ricontattarti per pensare insieme i prossimi passi da compiere.